Existen tantas formas de motivación como personas hay en este planeta. Pero no, tampoco se trata de que el emprendedor o el director se convierta en un experto en sociología o psicología para poder descifrar a cada individuo. Básicamente porque esto puede llevarnos más tiempo y ser mucho más complejo que la propia complejidad que encierra el administrar una empresa.

Comprender el problema en lo general nos puede ayudar a desarrollar una adecuada motivación para nuestro equipo de trabajo.

Todos los seres humanos tenemos necesidades. Estas necesidades pueden ser cubiertas con diferentes incentivos. Si logramos alcanzar el incentivo, nos sentimos satisfechos. Pero si no logramos alcanzar el incentivo nos sentimos frustrados. Y si nos mantenemos en la constante frustración viviremos perturbados.

¿Donde quedó la motivación? Cuando conocemos el incentivo que puede satisfacer nuestras necesidades, esto dispara una conducta para alcanzar el incentivo. Esa conducta es la motivación. Es la acción que nos mueve, derivado de la necesidad existente.

Entonces, en un plano hipotético, si una persona no tuviera ninguna clase de necesidad, no habría incentivo que motivara una conducta en él. Esto, para beneficio de quienes lideran un equipo, no es así. Todos tenemos necesidades, y por lo tanto todos podemos ser motivados por algún incentivo.

Pero también es cierto que no todos tenemos las mismas necesidades, y por consecuencia no funciona igual un mismo incentivo en dos personas.

¿Cómo descifrar las necesidades de cada uno de nuestros colaboradores? En principio es la observación la que nos permitirá descifrar estas necesidades. Y con el afán de no convertirnos en psicólogos especializados, sino mantenernos en nuestro interés de liderar y motivar, podemos agrupar a las personas en tres, según sus necesidades.

Hay quienes tienen necesidad de triunfo, necesidad de logro y necesidad de agradar.

Los primeros, los que buscan el triunfo, son agresivos, imponen ideas, anteponen su trabajo a la familia, hablan más de lo que escuchan. Son los clásicos que sufren de estrés.

Los que buscan agradar tienden a ser serviciales, buscan complacer, se sienten mejor con el aprecio de los demás que con los triunfos. Evitan las discusiones, cediendo cada

Los que tienen necesidad de logro son un poco más equilibrados. Lo que importa es alcanzar el objetivo, pero sin estropear las buenas relaciones. Hablan y escuchan. Invitan a los demás a participar. Preguntan.

¿Que sucede si ofreces un ascenso a un puesto directivo a una persona con necesidades de agradar? Que lejos de motivarlo lo pondrás en una situación conflictiva, porque si logra el incentivo, este no satisface su necesidad, ya que ser el jefe de sus compañeros implica en automático desagradarles. Como resultado preferirá no alcanzar el incentivo.

Es claro que cada uno de estos tres grupos tendrá incentivos diferentes para la realización de una misma tarea. La responsabilidad del líder está en desarrollar estos incentivos a modo, y que la tarea impuesta para obtener el incentivo sea adecuada al tamaño del mismo, ya que si el incentivo no se obtiene la frustración aparece.

Y no hay nada peor que un equipo frustrado, sobre todo si la frustración es constante. Entonces si, por protección natural, quien no logra un incentivo permanentemente, entonces lo sustituye. Y el esquema de motivación se vuelve más complicado.

Un poco de observación y mucho de sentido común es, sin duda, la mejor herramienta de soporte para un modelo de motivación.

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- ¿Porque no? – argumento una amiga suya – No te limites. Desde que uno inicia un proyecto, decide si este proyecto será pequeño o grande. Si tú piensas en pequeño, así será. ¿Porque te limitas?

Claro, una más de estas que insinúa que todo el poder está en nuestra mente.

Mientras escuchaba toda su argumentación, aprendida de los grandes gurús americanos, solamente recordaba aquello que Carlos Pascual (no el embajador de Estados Unidos en México, sino el actor y escritor) tanto repite en sus conferencias:

“¿Y que? Si alguien te dice: “Tú puedes brincar ese obstáculo, solamente piénsalo”, ¿que haces? ¿Brincarlo? Y cuando te das un catorrazo por intentarlo ¿que piensas? ¿que no lo declaraste con suficiente energía? ¿Porque no mejor dedicas un tiempo al análisis de ese obstáculo? ¿Cuanto mide? ¿De que está hecho? ¿Cuanto soy capaz de saltar sin un entrenamiento? ¿Y si en lugar de saltarlo lo rodeo que pasa?”

Y concluye diciendo: “Todo aquel que te diga que todo lo puedes es un farolón”.

Vaya que si. Vaya que creer que todo se puede sin considerar que existen restricciones es verdaderamente un sueño. Un sueño cuyo origen es evitar el trabajo duro.

Sueña. Por supuesto. Tanto como quieras y tan alto como anheles. Y después aterriza ese sueño a la realidad de tus restricciones. Si consideras que mereces más, adelante. Simplemente considera que mientras más lejos te encuentres de tus verdaderas restricciones, más trabajo te costará llegar allá. No se trata de que no lo logres, simplemente se trata de entender que no basta con ponerlo en tu mente, sino de superar las restricciones que tienes enfrente.

Este tema lo explica muy bien Eliyahu M. Goldratt, autor de La Meta y varios libros más. El centro de sus escritos es la Teoría de las Restricciones (TOC por sus siglas en inglés: Theory of Constraints).

Entre muchos ejemplos, Goldratt plantea uno donde expone que dos empresas pueden compartir el mismo mercado, con estrategias comerciales similares y eficientemente administradas. ¿Cual puede ser la diferencia entre los tamaños de las dos empresas? La capacidad que tenga cada una de hacerse de recursos, particularmente de capital. Por lo que la empresa con mayor capital, en condiciones similares de operación, será forzosamente la más grande.

La decisión de la pequeña por crecer no es un elemento suficiente para que esta crezca, dada la restricción que tiene de obtener un mayor capital. No está en su mente el problema, no está en los límites de sus deseos ni sus ambiciones. Está en la absoluta realidad de que su capital es menor que el de su competencia.

Y, por supuesto, eso no quiere decir que no pueda conseguir más capital. Simplemente quiere decir que conseguir ese capital le puede generar un mayor desgaste que a su competencia, quien tiene una menor restricción en ese asunto particular.

Así funcionan las cosas. Si escribes un libro, no esperes que se vendan cientos de miles, al menos que estés dispuesto a hacer maravillas para lograrlo. No basta con que lo desees fervientemente, sino que encuentres el modo de superar tus restricciones. Y eso lleva sacrificios.

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Si evito que tenga salida por el lado derecho lo tendré dominado durante siete rounds. Durante todo ese tiempo, y siempre contra las cuerdas, iré ablandándolo poco a poco con golpes en el hígado.

A partir del octavo round todo será  simplemente culminar con ese ataque y buscar el triunfo por knock out. A toda costa evitar que la definición sea por puntos. No me la puedo jugar.

***

Cierro esta venta, que es la más importante, y con eso la empresa arranca de maravilla. Tan solo de la venta a este cliente puedo obtener lo suficiente para vivir. Ya después me sigo buscando clientes más pequeños, o desarrollando otros productos para este cliente. Pero por lo pronto puedo tener la tranquilidad de que mi vida está resuelta en lo económico.

Siempre he pensado que tener buenos contactos en buenas empresas hace la gran diferencia. Si no fuera por la relación que tengo con el comprador de la cadena nunca hubiera logrado nada. Pero en estos casos solamente hay que esperar.

***

Años de entrenamiento. Si existe un deporte demandante sin duda es el boxeo.

Y pensar que en la vida me pasó  por la mente llegar a estar a un paso de pelear por el campeonato mundial. Pensar que llegué al gimnasio buscando chamba de ayudante.

Recuerdo todavía aquel día en que me pidieron que me pusiera la careta y los guantes. Yo nunca me he aguantado, siempre he sido de mecha corta. Y que te metan un trancazo nomás para entrenar a otro no es lo mío.

Pobre chavo. Pero bien lo valió. La vida me cambió desde entonces.

Me convirtieron en una máquina demoledora. Cada parte de mi cuerpo recibió el trabajo necesario para la función que tenía que desarrollar. Cada minuto de entrenamiento ha valido la pena.

***

Los estudios nunca fueron lo mío. Me gustaba más la fiesta. Pero esa fiesta, a pesar de lo que siempre me dijo mi madre, es la que me ha llevado a donde estoy. A las puertas del éxito.

Mi carácter sociable me ha desarrollado las relaciones que cualquier cerebrito quisiera. Y no basta que se la pase uno a todo dar a la hora de las copas. Eso es solamente el principio del arte de la venta. Lo difícil viene después.

Aprovechar las relaciones en beneficio de los negocios, y al mismo tiempo no ser un parásito. El beneficio debe ser mutuo. Eso es lo que me ha llevado hasta aqui.

Hoy tengo al fabricante de un lado y al comprador del otro. Yo en medio, pero sin mi este negocio no se da.

***

Ahi está. La campana. Un brinco y a encontrarme con él en la otra esquina. Todo marcha sobre ruedas. El contra las cuerdas. Y cerrándole la salida. Siete rounds más y….

Wow. ¿Que hago en la lona? …2…3…4… ¿Que pasa? ¿Porque cuentan? Mejor me paro de volada.

A seguir. Caray. ¿De donde salió  ese golpe? No lo vi venir.

El cuerpo no responde igual. ¿Cuerdas? ¿Que cuerdas? Con que logre terminar este primer round me doy por bien servido.

Espero que en mi esquina tengan una nueva estrategia. Espero que la pueda aplicar, pero sobre todo espero que funcione.

***

¿Cuantas veces habré visitado estas oficinas en los últimos seis meses. Ya hasta Laurita, la recepcionista, me saluda como si me conociera de toda la vida.

Una vez más por el pasillo, hacia la sala de juntas. En cuanto tenga el pedido en mis manos mandaré  un mensaje al área de producción. Hay que ganar todo el tiempo, no vaya a ser que no entreguemos.

¿Porque tardan tanto? Nunca había esperado tanto tiempo aqui.

…

Si, por supuesto, no te preocupes. Lo entiendo.

…

¿Y ahora? De regreso en la calle y sin pedido. Y sin posibilidades. ¿De donde salió la idea de que este producto no va a funcionar? ¿Porque ponen gente incompetente en los corporativos? ¿Y cómo es posible que mi cuate tuviera que reportarle al más incompetente?

¿Y ahora?

¿Cómo le digo a mi socio que ya no nos van a comprar? ¿Por donde empezar? Tanto tiempo invertido en esto. Nunca pensé que no se pudiera dar. Era imposible.

¿Y ahora?

***

Como bien dicen los cánones del boxeo: “Todo peleador tiene un excelente plan de pelea… hasta que recibe el primer trancazo en la cara.”

El dueño del hotel aceptó. Nada tenía que perder. Era un día de poco movimiento y ahora tenía la posibilidad de ocupar uno de sus cuartos por toda la noche.

Comenzó con el hotel hace algunos años, cuando en la fiesta patronal llegaron tantos visitantes y con tan pocas habitaciones, que se le ocurrió poner un letrero en la puerta de su casa: “Se renta cuarto con desayuno incluído”, y así nació su “Bed and breakfast”, al cual fue construyendo algunos cuartos adicionales cuando el dinero lo permitía.

Ahora él dice tener un “Hotel boutique”, pero la realidad es que le va mejor con la clientela que espera servicio de motel.

Encargó el hotelero a su recamarera que cuidara el negocio y salió al bar.

- Vengo a pagarle la cuenta que traía pendiente – dijo al dueño del bar – ahora que me cayó una lanita.

Y el dueño del bar tomó el dinero que el hotelero acababa de recibir del visitante extranjero que paseaba por el pueblo. Su negocio había comenzado como cantina, pero los tiempos modernos lo habían cambiado todo. Ahora esto era un bar. Las mujeres entraban y bebían, incluso algunas veces bebían más que los hombres. Nada que ver con los viejos tiempos.

El dueño del bar encargó el negocio al barman (antes mejor conocido como el cantinero) y salió  en dirección a la tienda de abarrotes.

- Y con esto saldamos entonces mi cuenta, espero que me respete mi crédito – le dijo al abarrotero mientras le pagaba con el dinero que había recibido del hotelero y salió  del lugar.

El abarrotero había heredado la tienda de su señor padre, quien ya falleció. Nunca le han gustado los negocios. Pasa todo el día detrás del mostrador y poco ha cambiado las formas de trabajo desde hace cuarenta años. Pero, bueno, le da para vivir. Si a aquello se le puede llamar vida.

Encargó el abarrotero a su ayudante y salió corriendo a casa de Rosita.

- Rosita, aquí te pago lo que te debía – dijo mientras entregaba el dinero que el dueño del bar le había entregado- espero verte la próxima semana.

Rosita, la sexoservidora, que acostumbraba llamarse Shakira cuando llegaban visitantes extranjeros e inventar que era originaria de Brasil, aunque todos en el pueblo sabían que nunca había salido de ahí, tomó el dinero mientras recordaba sus inicios en esta línea del autoempleo. Tantos años de esto. Ahora estaba pensando hacer de aquello un emporio capacitando a algunas jovencitas ávidas de emprender.

Salió de su casa y se dirigió  al hotel.

- Entonces con esto están pagadas las habitaciones, me parece que la otra semana estaré por acá  nuevamente – le dijo al hotelero mientras entregaba el dinero que acababa de recibir del abarrotero y se retiró.

- Ya he visto todo, un pueblito simpático, la gente muy amable. Pero creo que aprovecharé que todavía quedan algunas horas de sol y seguiré mi camino hasta el otro pueblo.

- No hay ningún problema – respondió  el hotelero al viajero, al tiempo que devolvió el dinero que había dejado en garantía por la habitación – lo esperamos pronto por acá.

Y el viajero siguió su camino sin advertir que en su corta visita por aquel pintoresco pueblo, y sin gran esfuerzo de su parte, había reactivado la economía local.

Hoy todos están libres de deudas, y nadie gana, pero cómo se divierten.

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Es la señal inequívoca de que tenemos enfrente a una contraparte que no está dispuesta a ceder ni un ápice a nuestro favor para encontrar un punto de acuerdo. Situación fundamental para que cualquier negociación se pueda llevar a cabo.

Porque el conflicto siempre existe. De hecho, si no existiera conflicto no habría negociación. Si no existiera conflicto entonces habría acuerdo. Es el conflicto el disparador de la negociación.

Pero es la oportunidad de ambas partes de hacer concesiones para encontrar un punto de acuerdo la que permite que la negociación llegue a buen término. Y si solo una de las partes está dispuesta a ceder, nada caminará en forma correcta.

Pero es aquí donde entra la habilidad del negociador para lograr la voluntad en el otro. Porque no cabe duda que él estará dispuesto a ceder, pero debe lograr también que esta disposición de ceder exista en el otro.

¿Y cómo crees tú que yo pueda lograr convencerlo si me acaba de decir que por ningún motivo?

En primer lugar es seguro que una respuesta así proviene de quien lleva toda la autoridad de una negociación. Por ejemplo, será el maestro quien le diga al alumno, el padre al hijo, el jefe al subordinado, y no al revés. Y esta respuesta es una forma cómoda de evitar la negociación al tiempo que se exige respeto por esa autoridad manifiesta.

Quien pretende negociar desde el otro lado deberá siempre respetar la autoridad de manera que no violente nunca a su contraparte y acabe todo en un intento que deriva en un gran pleito con consecuencias gravísimas por ser la parte débil de la negociación.

En segundo lugar, lejos del protocolo de la autoridad, la realidad es que detrás de cada respuesta de esta naturaleza, donde se muestra absoluta inflexibilidad, existe siempre algún temor por las consecuencias que la negociación puedan traer consigo.

El jefe que no quiere que sus empleados interrumpan sus labores para ver el partido de México probablemente tiene miedo de que el nivel de productividad esperado no se de.

El padre que no quiere que sus hijos lleguen por la noche seguramente tiene miedo de que algo les pueda ocurrir en el camino.

La esposa que se opone rotundamente a las salidas de jueves de los amigos lo hará porque cree que exista una posible infidelidad.

Y así en cada una de las situaciones. Algún factor de gran miedo, que además no es fácil de ser comunicado, existe en la mente de quien se niega rotundamente a ceder. Porque no quiere siquiera pensar que sus pensamientos puedan convertirse en realidad.

Y mientras el afectado en la negociación no logre percibir que esta respuesta tiene su origen en el miedo, y que su labor en la argumentación es la de reducir ese miedo en su interlocutor, poco logrará.

Si su reacción por el contrario es la de crear juicios viscerales, seguramente la consecuencia será  un verdadero conflicto que merme la relación entre ambos.

Pero si logra descifrar ese miedo, todo lo demás es camino de bajada. Encontrar el antídoto para ese miedo puede ponerlo en la posibilidad de encontrar un acuerdo con facilidad.

- Si usted nos deja ver el partido, nosotros nos quedamos dos horas al final de la jornada para reponer ese tiempo.

- El papá de mis amigos nos va a recoger y él mismo nos regresa en la noche. Puedes tener la seguridad de que ninguno de nosotros manejará.

- ¿Que te parece si invito a mis amigos a la casa y aquí jugamos dominó? Así estás tranquila de que no habrá nadie más.

Seguramente serán posturas que logren su cometido, o en su defecto, que abran la conversación para encontrar un acuerdo conveniente para todos.

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Lo primero que me atrevo a decir ante una situación como la que expone Felipe es que un contador que da este tipo de consejos equivale a un psicólogo que sugiriera a su paciente: “Para solucionar tus problemas, mejor suicídate”.

Claro está que, si nuestro psicólogo nos pide el suicidio, normalmente, si no estamos de verdad locos, consideraremos que nuestro psicólogo si lo está y simplemente haremos caso omiso de su sugerencia.

Pero con nuestro contador la historia cambia, porque no nos queda claro que el suicidio de nuestra empresa es lo que obtendremos como resultado de hacer lo que nos indique, y difícilmente nos atreveremos a cuestionar a nuestro contador, porque consideramos que lo que ellos hacen es una ciencia oculta y los ponemos al mismo nivel que los antiguos habitantes de la tierra ponían a los brujos.

La contabilidad no es ciencia oculta, y los contadores no son expertos en empresa. Algunos de ellos pueden serlo en impuestos, pero en la mayoría de los casos ni a eso llegamos.

Dos conceptos son importantes aquí: La utilidad y el flujo de efectivo. Nuestra empresa puede tener utilidades sin flujo, flujo sin utilidades, puede tener ambas o ninguna.

Si nos dieran a escoger entre tener utilidades y flujo, sin duda la elección debería ser por el flujo. Porque con flujo podemos operar y tarde o temprano generar utilidades. Pero con puras utilidades no lograremos gran cosa, tal como le sucede a Felipe González con su empresa.

Y por ello es importante tener un flujo de efectivo sano siempre en nuestra empresa.

¿Cuanto es suficiente? ¿Cuanto es insuficiente? ¿Cuanto es demasiado?

Es aquí donde entra el concepto de capital de trabajo, y de forma más específica el capital de trabajo neto.

Capital de trabajo es la suma de lo que tenemos en caja, bancos, cuentas por cobrar e inventarios.

El capital de trabajo funciona en un ciclo, donde el dinero en efectivo se utiliza para adquirir inventarios, mismos que se consignan a los clientes, convirtiéndolos en cuentas por cobrar, las que al ser cobradas se convierten en efectivo, para volver a iniciar el ciclo.

Cada industria, en función de sus tiempos de producción y sus condiciones de cobranza, tendrán diferentes necesidades de capital de trabajo. Pero todas deberán mantener la misma proporción de su capital de trabajo neto.

¿Y que es el capital de trabajo neto? El resultado de restar al capital de trabajo todas las deudas que tengamos de corto plazo (cuentas por pagar a proveedores, sueldos por pagar, impuestos por pagar, préstamos de corto plazo, etc.)

El capital de trabajo neto debe ser siempre positivo, lo cual quiere decir que entre mi inventario, mis cuentas por cobrar y mi efectivo pueda yo cubrir sin problemas mis deudas de corto plazo. Nunca negativo.

¿Y que tan positivo? Solo un poco. Ese excedente normalmente cubre los inventarios obsoletos (aquellos que ya no vendo) y las cuentas incobrables, porque estos inventarios y cuentas son difíciles de convertir en efectivo, y si los considero, seguramente dejaré de pagar alguna de mis deudas.

Entonces cuando tu contador te dice que al final de mes tomes todo el dinero que sobró y lo conviertas en activos fijos (como un nuevo coche, una PC último modelo o una remodelación de oficina), y esta situación hace que tu capital de trabajo neto sea una cifra negativa, lo que quiere decir es que pronto tendrás problemas para pagar tus deudas de corto plazo, poniendo en riesgo el efectivo de tu empresa y por lo mismo la supervivencia de la misma.

Lo que te pide tu contador es que cometas suicidio empresarial. Te sugiero entonces que cometas asesinato profesional. Dale cuello a ese contador y busca uno más sensato. Aunque veo más probable que México sea campeón del mundo en futbol a que exista un contador sensato y que cobre poco.

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Éramos dos parejas, bastante más grandes que el promedio de la concurrencia (algo así como 20 años más), a punto de ser corridos con ayuda de la fuerza pública por una simple confusión.

- ¡Que me pongan una mano encima esos guardias y entonces si, van a ver lo que es intentar sacarme a la fuerza! – gritaba mi amiga, mientras mi esposa trataba de hacerla entrar en razón.

Por mi mente solamente pasaban todas las posibilidades y ninguna me divertía lo suficiente como para intentarla:

1. Esperar que los guardias le pusieran una mano encima y ella comenzara a soltar patadas a diestra y siniestra. Después de lo cual, seguramente tendríamos a un escuadrón de policía sacándonos del lugar sometidos entre chamacos, de la mitad de mi edad, con cara de sorpresa.

2. Que mi caballerosidad surgiera y no permitiera yo que mi amiga o mi esposa fueran tocadas por los uniformados, acto seguido comenzar a tirar patadas hasta ser sometido y sacado en la misma escena que el punto anterior.

3. Propinar unas cachetadas guajoloteras a mi amiga para calmarla a la fuerza, con dos riesgos derivados: el primero, ser pateado por ella tal como amenazaba patear a los guardias; el segundo, quedar como un patán al tener que usar la fuerza bruta sobre una mujer.

4. Una combinación de todas las anteriores.

Pero si yo solamente quería salir por un momento a disfrutar con mis amigos tranquilamente de la Feria del Queso y el Vino en Tequisquiapan, mientras escuchábamos el concierto de Playa Limbo (mismo que, cabe mencionar, no escuchamos), y ahora me encontraba en medio de un conflicto ocasionado por el propio dueño del stand, y quien, para mostrarnos su autoridad, nos estaba poniendo en manos de la fuerza pública.

¿Que fue lo que pasó? ¿Cómo llegamos a esto? Narro brevemente:

Me paré de mi silla. El hombre preguntó si podía tomar la silla, a lo cual le respondieron mis amigos que no, que estaba ocupada.

¿Y que hizo este hombre? ¡Tomar la silla!

Por si fuera poco, al solicitarle que la dejara, el hombre comenzó a violentarse indicando que para que pudiéramos estar sentados ahí debíamos estar consumiendo.

¿Mas? Si así nos lo indicaron desde que llegamos, y nosotros simplemente aceptamos la condición, consumimos el mínimo que nos indicaban, y por si fuera poco excedimos la cuenta. ¿Acaso aquello funciona como los parquímetros? ¿Habría que depositar otras monedas para seguir dentro de la regla de consumidores?

Un completo abuso. Y ahora, derivado del abuso, aquel que ya se había quedado con el dinero de nuestro consumo estaba a punto de expulsarnos a la fuerza. Por sus pistolas.

Si no me queda la menor duda de que mi amiga tenía razón del enojo. Absoluta razón.

Pero tener la razón no era suficiente para que yo me animara a salir esposado del lugar. Humillado frente a miles, pero eso si, ¡con mucha razón!

Para mi era increíble que este hombre tampoco entrara en razón. ¿Acaso demostrar que tenía razón y autoridad era suficiente para perder a los que, sin duda, eran sus mejores clientes de la noche? ¿Que no se daba cuenta que esa salida era la peor para todos?

¿Cuantas veces nos sucede que teniendo la oportunidad de negociar preferimos imponer la razón? ¿Que valor tiene la razón? ¿De que sirve en un problema matrimonial, profesional o de cualquier tipo, imponer la razón? ¿Que ganamos cuando demostramos que tenemos la razón?

¿Porque no mejor concentrarnos en obtener lo que queremos? ¿Porque no argumentar desde ambas perspectivas para encontrar un punto de acuerdo? Aunque esto implique ceder la razón, o simplemente dejarla de lado.

En una situación extrema, donde podía ser expulsado por fuerza, yo si prefería encontrar un acuerdo que tener la razón. Ahora el trabajo era convencer de lo mismo a mi amiga y al dueño del lugar.

Los que veníamos en el grupo nos encargamos de mi amiga, y como por arte de magia la hermana del dueño se encargó  de convencerlo a él.

Los guardias se retiraron, los del lugar nos mandaron una cortesía y todo volvió a la normalidad. Claro, después de que el fulano este se acercara a la mesa a gritar:

-¡Agradézcanle a ella (osea, su hermana) que no los saqué a la fuerza! – el último aspaviento para demostrar que, aunque había cedido, no estaba dispuesto a dejar de tener la razón.

Al salir del lugar me encontré  con una cinta amarilla de las que usan en las obras para delimitar áreas de riesgo. Esas que a todo lo largo repiten la palabra “Peligro”. Corté un pedazo y se lo puse a mi amiga cruzando por el hombro mientras le decía:

- A partir de hoy te nombro “Miss Peligro”.

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Pero también es un hecho que, por más que quiera yo defender siempre la postura del empleado, y por más que argumente en favor de tratar a los empleados con dignidad, en toda empresa siempre existirá el momento crítico en el cual el empresario deberá plantearse seriamente el prescindir de uno de sus colaboradores por circunstancias muy diversas.

Y cuando esto ocurre es de mucha ayuda saber cómo actuar para evitar que alguna de las dos partes resulte dañada.

Así como la buena cobranza inicia desde que se otorga correctamente el crédito a un cliente nuevo, el despido correcto de un empleado inicia desde el adecuado procedimiento de contratación y no cuando ya tenemos el caos encima.

Porque comúnmente es hasta ese momento que nos percatamos de las omisiones administrativas que cometimos y que nos sitúan en un riesgo legal, con implicaciones financieras serias, que incluso pueden poner en riesgo la supervivencia de nuestra empresa.

¿Cual es ese proceso administrativo conveniente a seguir durante la contratación de un empleado? No es nada del otro mundo, simplemente es hacer todo lo que se esperaría que hiciéramos y con esto obtener toda la información que necesitamos.

Por ejemplo, el simple hecho de solicitar a cada prospecto de empleado que nos entregue una solicitud de empleo, de estas que se venden en las papelerías, debidamente llena, nos abre un abanico valioso de información sobre la historia y pretensiones de quien tenemos enfrente. Las referencias de empleos anteriores, si son aprovechadas y hacemos una simple llamada de comprobación, podemos obtener mucha información que nos haga saber la forma en que se conduce aquel que quiere trabajar con nosotros.

También son importantes las entrevistas. Dejando de lado temas de discriminación, si hacemos caso a nuestra intuición, nos daremos cuenta que normalmente las primeras impresiones son muy certeras, y que en muchas ocasiones quien no nos da buena espina desde el principio seguramente terminará en conflictos con nosotros más adelante.

Si la contratación procede y decidimos incorporar a esta persona a nuestro equipo de trabajo, fundamental es que se firme un contrato laboral que establezca claramente los términos en que se hace la contratación. Porque la práctica común indica que los empleados entran a trabajar con un contrato de palabra, y esto, al momento de un problema legal, es un problema para el patrón más que para el empleado.

Contratos hay muchos, en internet se pueden encontrar muchas propuestas, lo importante es que esté apegado a la Ley Federal del Trabajo, ya que de ir en contra quedaría invalidado. Además de que vale hacer notar que nuestra Ley del Trabajo es excelente. Probablemente de las mejores leyes que tenemos en este país, y que bien vale la pena leerla.

De la lectura de esta ley podemos armar un reglamento interno para los empleados, mismo que deberá estar firmado por el empleado al momento de su contratación. En este reglamento podemos acotar de forma precisa lo que está prohibido y permitido, aunque el contrato ya lo indique y aunque la Ley del Trabajo ya lo contemple. Pero es esta una forma de alertar al empleado y al empleador de las reglas del juego.

Si nosotros somos los primeros en respetar este reglamento nos daremos cuenta que es bastante más fácil cesar a un empleado problemático. Por ejemplo, un empleado que falta cuatro veces en un mes, automáticamente estamos en nuestro derecho de despedirlo, tal como lo indica la ley citada. Y por si fuera poco, estamos obligados a hacerlo, porque de otra forma estaremos enviando un mensaje a nuestros colaboradores de que todo está permitido y que el reglamento no tiene validez.

Habrá veces que consideramos que quien incurre en una causa de despido justificado puede ser reconsiderado, pero esto es más perjudicial para nosotros, pues poco nos tardaremos en darnos cuenta que ese empleado es reincidente en esta u otras conductas graves, pero que hemos dejado pasar la oportunidad de cesarlo.

Si con lo que determina la ley y nuestro reglamento no nos basta, entonces lo ideal será entrar en una etapa de supervisión más cercana, que haga ver al empleado que estamos concientes de su falta de productividad, y entonces el empleado enderezará  el camino, o al ver que ya no le será tan fácil mantener esta conducta, en muchos casos optará por una renuncia voluntaria.

Cuando todo esto falla no queda más que liquidar a un empleado, y lo justo es que se haga conforme a lo que indica la ley, dejando de lado los intentos de abuso hacia un empleado que no nos ha dado causas justificadas para ser despedido y que merece recibir una compensación a cambio.

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Porque sería muy cómodo pensar que, a fin de evitar todo tipo de problemas de cobranza, simplemente no otorguemos créditos. El resultado de una decisión como esta es un crecimiento limitado en ventas.

Es decir que, si queremos vender más, tendremos que otorgar crédito, y si queremos cobrar siempre de contado, asumiremos un crecimiento moderado.

Bueno, tan fácil. Crezco y doy crédito, y listo.

Ojalá todo fuera así de simple. El principal problema que tenemos al crecer otorgando créditos es que estaremos convirtiendo activos líquidos en activos exigibles. Es decir, lo que ahora tenemos en dinero (en la caja o en el banco), pasará a documentos cobrables, como facturas, pero no podremos disponer de esos activos hasta convertirlos en dinero.

Esto entonces nos hace tener menos dinero para compras y gastos, y si la desproporción entre el dinero que necesitamos y el que tenemos disponible es mucha, estaremos fallando a nuestros compromisos de pago. O en términos financieros, estaremos en riesgo de liquidez. Y si no hay dinero líquido, nada camina en la empresa.

Asi que antes de lanzarnos a la aventura de otorgar créditos de forma desmedida es importante evaluar que tal está nuestra liquidez. Incluso, primero sería bueno negociar créditos a nuestro favor, que nos ayuden a mejorar en términos del efectivo. Porque cuando un proveedor nos da crédito, nuestra cuenta de banco se incrementa, simplemente porque el dinero que debíamos destinar al pago ahora está en nuestro poder, y ese mismo dinero que ahora tenemos de nuestros proveedores es el mismo que puede soportar los créditos de nuestros clientes.

Pero saber que tenemos la liquidez para soportar el otorgamiento de crédito es solamente el principio. El análisis de los prospectos es otra historia.

¿Que sucede si tenemos la capacidad de otorgar crédito y lo otorgamos, pero resulta que nuestro cliente no nos paga en tiempo? Que nos va a meter en una cadena de problemas tales, que en algunos casos puede ser la diferencia entre sobrevivir y desaparecer.

Si no cobramos, no pagamos. Si no pagamos, no nos proveen nuevas materias primas. Si no tenemos nuevas materias primas no tenemos nada que vender, y si no vendemos desaparecemos.

Por eso, además de verificar si podemos dar el crédito, hay que verificar a quién se lo damos y cómo nos protegemos de la falta de pago. La forma básica implica tener ubicado al responsable (saber donde vive) y tener garantías que cubran el valor del crédito. Estas garantías pueden ser una fianza, un pagaré  soportado por un bien raíz o instrumentos similares.

Confiar en la palabra, la buena fe y los años de conocer a una persona no nos garantizan la posibilidad de cobrar. Es mejor ser muy cuidadoso al otorgar el crédito que poner en riesgo nuestro patrimonio en manos de una persona insolvente.

“Si no te doy crédito pierdo un cliente. Si te doy crédito pierdo mi dinero y además un cliente. Por eso prefiero no darte crédito.” Puede ser una buena frase para recordar cuando tengamos dudas de a quién estamos otorgando un crédito en nuestra empresa.