Echando a perder

...se emprende

La empresa deconstruida

November 24, 2009

— 12:00 am

Sin duda, uno de los grandes de la cocina mexicana contemporánea es el chef Enrique Olvera, quien por medio de sus creaciones nos ha invitado a replantearnos los sabores, texturas y contrastes de la cocina tradicional de nuestras tierras.

Así, por ejemplo, juega a deconstruir platillos consagrados, como es el caso de su mole de olla. El original es una sopa de carne y verduras, sin embargo la versión de Olvera se sirve seca, con los ingredientes separados.

Este juego gastronómico de encontrar por separado todos los ingredientes de un platillo y combinarlos, sólo hasta el momento en que entran en contacto con la boca, puede ser toda una aventura que desate nuestra curiosidad. Si tan solo por un momento pudiéramos hacer lo mismo con las empresas, descomponerlas en sus ingredientes, analizarlas y luego, al momento de salir al mercado, juntar sus componentes, seguramente tendríamos una visión más clara de lo que nos corresponde hacer como empresarios para hacer de la experiencia empresarial, una experiencia tan sabrosa como la cocina de Olvera.

El gran problema al deconstruir la empresa para analizarla es que lo queremos hacer desde la perspectiva de las teorías que surgieran en la Revolución Industrial, y no nos damos cuenta que hacer esto hoy es como jugar a los rompecabezas infantiles, queriendo que una pieza circular embone en un espacio triangular y viceversa.

Queremos pensar todavía hoy que una empresa depende de recursos materiales (visibles y tangibles), recursos humanos (organizados piramidalmente), nóminas y planes de crecimiento, jornadas con horarios definidos, y una serie de elementos que parecen claros, porque nos aterra la idea de no poder dimensionar correctamente nuestra empresa.

En contraste a este modelo tradicional de empresa, hoy vemos proyectos (que nos negamos a llamar empresas) altamente competitivos, globales y rentables, que no tienen necesariamente un lugar fijo, que no tienen personal de planta, que no cuentan con recursos materiales, donde el trabajo no se distribuye piramidalmente, todos trabajan a la hora que quieren, y por si fuera poco, venden y ganan dinero como demonios.

¿Cuales son los ingredientes de las empresas modernas? No son tan claros, no son tangibles. El principal ingrediente es la información y el flujo de la misma. Las estructuras de personal han dejado de ser piramidales, y se han convertido en redes, pero redes que cambian de forma según se necesite. ¿Recursos materiales? Es posible que mientras menos, mejor.

¿Podrías imaginar abrir una empresa en México sin tener una sola persona en nómina?

Imagina que quieres vender cualquier producto. Buscas a un inventor y le ofreces un porcentaje de las ventas por permitirte explotar su creación (algo así como el 10% de las ventas). Este inventor puede ser mexicano o extranjero. Su invento lo puedes mandar a maquilar a oriente, y hacer uso de alguna agencia local que te sirva de enlace para supervisar la producción y el embarque.

Mediante un agente aduanal haces llegar al país la mercancía y la depositas con un operador logístico que te cobre por guardar y mover la mercancía. Contactas algunos distribuidores mayoristas y, sobre pedido, le solicitas al operador que les entregue mercancía. Y por otro lado contratas un despacho que desarrolle toda tu campaña de marketing.

Todo esto desde tu Blackberry, en cualquier parte del mundo, apoyándote en asistentes virtuales ubicados en Argentina para todas aquellas tareas que te quitan mucho tiempo, como checar y contestar correos, dar seguimiento a actividades rutinarias, buscar contactos, redactar oficios, hacer presentaciones o cualquier cosa que te parezca.

¿De que tamaño es la empresa? ¿Donde opera? ¿A que se dedica? Que importa, lo que importa es que eres emprendedor.

Si tan solo los dueños de Editorial Novaro hubieran visto esto a tiempo, seguramente hoy seguiríamos leyendo a Archie.

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Editorial Novaro. Caso de fracaso

November 17, 2009

— 12:00 am


¿Recuerdas los cuentos de Editorial Novaro? Te doy algunos títulos: Archie (el galán que nunca terminó de decidirse entre Verónica y Betty), La pequeña Lulú (la creadora del, hasta hoy, socorrido club de Toby), El hombre araña (antes de ser Spiderman), Donald (con los tres sobrinos y el tío rico, que acostumbraba echarse clavados en su alberca de monedas), y muchos títulos más.

Bueno, claro está, si te acuerdas de estos títulos ya estás denotando tu edad. Pero no, la intención no es ponerte melancólico recordando algunos elementos de tu infancia. La intención real es platicarte de los últimos años de esta empresa editorial que tanto nos divirtió de niños.

Resulta ser que un buen día Editorial Novaro fue adquirida por un grupo de inversionistas que provenían del mundo de las bienes raíces. ¿Bienes raíces? ¿Comics? En efecto, así de raro como suena, un buen día estos inversionistas de las bienes raíces decidieron incursionar en el mundo del comic.

Por supuesto el posicionamiento de los productos de la editorial era fenomenal, sin competencia. Sin problema alguno la mercancía se imprimía y se vendía. Claro, como todo tipo de publicaciones periódicas, con un buen porcentaje de devoluciones, pero vendiendo constantemente.

Esto es a lo que apuesta un grupo de inversionistas cuando compra una empresa. Lo que realmente compra es el mercado, porque siempre será más fácil comprar mercado que hacer mercado.

Bueno, pues la estructura de la empresa era, como se acostumbraba en aquellas épocas, basada en los recursos. La propia editorial tenía sus talleres de impresión para generar sus productos. La impresión era en rotativas. Para aquellos que han estado cerca del mundo de las artes gráficas, les quedará claro que las rotativas son los equipos más grandes para impresión. Son equipos que se utilizan para generar altísimos volúmenes de impresión.

Todo sonaba coherente. Pintaba para ser un excelente negocio. Pero no fue así. La cosa se fue complicando y los números, a pesar de las ventas, no salían.

Hicieron todo lo imposible: crecer las ventas (imposible, el producto vivía una etapa de madurez, donde el crecimiento en ventas, por muchos esfuerzos, era marginal), incrementar los precios (por supuesto, en un mercado maduro esto implicaba caída de ventas, pero estaban dispuestos a esa caída a cambio de la rentabilidad), reducción de títulos publicados (dejar solamente los de mayor venta), sin embargo cada cambio presentaba peores resultados financieros. ¿Cómo podía ser esto posible?

Sin encontrar la respuesta, la empresa cerró sus puertas, y al hacerlo se percataron los inversionistas de la causa que llevó a una empresa exitosa a la ruina.

Paradójicamente aquello que era su máximo orgullo, su equipo de impresión en rotativa, fue la causa de su desgracia. ¿Porque? Porque una imprenta de esas características tiene costos fijos muy altos, y el costo de arranque para cada tiraje también son muy altos. Por eso se usan para impresiones de muy alto volumen.

Si bien los tirajes de la editorial eran altos, tampoco justificaban el uso de rotativa, y mientras más acciones tomaban, como subir precios o reducir títulos, menos se justificaba la inversión de una rotativa, incrementando la proporción de gastos fijos contra ventas, generando un mayor descalabro económico.

Y esta es la triste historia de los últimos días de una editorial que nos entretuvo a muchos durante la infancia.

Moraleja: Cada unidad de nuestra empresa debe ser rentable en si misma. Si no dividimos el análisis financiero de nuestra empresa en actividades, corremos el riesgo de que una de las actividades esté consumiendo los recursos de otra que si sea rentable, y el resultado puede ser fatal.

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Hijo de emprendedor, ¿empleadito?

November 10, 2009

— 12:00 am

Se acercó una persona, cuyo nombre me apena no recordar, a que le firmara mi libro. Me pidió que le pusiera una dedicatoria referente a la sucesión empresarial, porque a él le preocupaba mucho estar preparado para cuando su hijo estuviera en edad de estar al frente de su organización.

Escribí: “Tú fuiste emprendedor, no hagas de tu hijo un empleado de tu empresa”.

“Si será animal este. Ni parece mi hijo. Yo me sobé el lomo para sacar esta empresa adelante. De aqui comimos durante años. Y ahora que me quiero retirar a descansar, resulta que mi hijo es un bruto, capaz de llevar esto a la quiebra en un ratito. A buena hora me salió tan tarado el condenado.” Es la letanía de más de un empresario exitoso en la víspera del retiro.

Y lo peor es que hay los muy osados, o los muy cansados, que prefieren no ver la inmensa brutalidad de su descendencia, y simplemente dejan todo en sus manos para ver como se hace polvo. Pocos son los que soportan el paquete y llevan a la empresa a una mejor posición que la lograda por su fundador. ¿Donde está la diferencia?

La vida del emprendedor está  plena de realización, pero de igual forma está plagada de conflictos y de obstáculos. Cuando quien emprende se encuentra con la dicha de ser padre, muchas veces apenas está sorteando y capoteando las embestidas de su aventurada decisión. Esto hace que, cuando su pequeño vástago va creciendo, el amoroso padre solamente tiene una idea en mente al respecto de su responsabilidad paternal: “Yo no quiero que mi hijo tenga las carencias que yo tuve”. Y así, lo dan todo, convirtiendo al pequeño en una suerte de príncipe de la realeza europea, destinado a recibirlo todo con sólo pedirlo.

“El problema es que al evitar a nuestros hijos las carencias que nos marcaron en la infancia, también les quitamos la oportunidad de vivir los retos maravillosos y la realización que tuvimos nosotros para llegar hasta donde estamos”. – platicaba Juan Manuel Gutiérrez Pilloni, rector de la Universidad de Cuaititlán Izcalli.

El problema es que esas carencias le enseñaron al emprendedor a voltear para arriba y caminar hacia allá. Le hicieron al emprendedor cuidadoso de sus recursos, y capaz de generar primero, para disfrutar después.

El problema es que cuando el hijo tuvo edad para comenzar a darse sus primeros cates profesionales, ya trabajaba en la empresa del padre, y por si fuera poco, ya era gerente, con gente a su cargo que hiciera la chamba por él, sin haber pasado por la escalinata de la organización.

El problema es que jamás ha tenido que sortear verdaderos problemas. Todo lo resuelve su padre, todo lo decide su padre, y todo lo lleva a cabo su gente. El simplemente cobra su sueldo (en proporción, mucho mayor que el de la gente que resuelve sus metidas de pata), y le acomoda mucho ser el empleado más improductivo de su papá.

El problema es que la sucesión empresarial inicia desde que nuestros hijos están en la primaria, pero queremos resolverla cuando están llegando a los cuarenta.

Tú fuiste emprendedor, haz de tu hijo un emprendedor. Déjalo que se tropiece, genera en él el hambre de triunfo. Fórmalo para enfrentar el fracaso y darle la vuelta, y llegado el momento tendrás en él la posibilidad de retirarte tranquilo, mientras tu empresa sigue su curso.

No es el piloto, es el automóvil

November 3, 2009

— 12:00 am

- Cada vez que te leo me queda clara tu principal recomendación: “Mantente chiquito y no crezcas”- me decía hace unos días Luis.

- Pues te recomiendo que me vuelvas a leer, pero esta vez con más calmita – respondí.

Yo no estoy en contra del crecimiento. De hecho estoy absolutamente a favor. Crece, pero sin poner en riesgo tu proyecto. Si algo puede peligrar, es mejor tomarse las cosas con más calma.

Cuatro perspectivas he encontrado en los análisis del crecimiento de empresas:

1. Crece en función del margen de utilidad.

2. Crece sin arriesgar calidad ni control.

3. Crece en otra dirección, cuando el modelo se agote.

4. Crece hasta donde te sea divertido.

Crecer en función del margen de utilidad.

Evita la tentación de crecer tu volumen de ventas sin antes incrementar tu margen.

Mantener un producto o servicio como exclusivo te permitirá obtener mayores márgenes de utilidad y garantizar la supervivencia de tu proyecto de forma más rápida. Si tu margen de utilidad neta es de 10%, con incrementar tus precios en 10% estarás ganando el doble mientras trabajas lo mismo.

¿Hasta dónde? Hasta donde tu mercado lo soporte. Esto no es más que la aplicación práctica de la ley de la oferta y la demanda. Ante una sobredemanda de tus servicios, incrementar el precio ajustará la demanda a la oferta.

Crecer sin arriesgar calidad ni control.

Cuando tu margen de utilidad esté  en su máximo posible, es momento de pensar en incrementar tu volumen de ventas. Pero es muy importante que te anticipes a problemas de baja calidad o de pérdida de control que son muy naturales en las etapas de crecimiento.

Si tu empresa lleva cuatro años con el mismo personal, sin rotación, no puedes pretender que al crecer tu plantilla al doble la gente nueva entrará en automático al ritmo de trabajo. Seguramente sufrirás la curva de aprendizaje, y si esta impacta directamente en el cliente, lejos de ganar ventas las perderás.

De la misma forma, al incrementar el volumen, el tiempo destinado a controlar se incrementará, así  que mejor comienza por eficientar y automatizar tus controles, antes de lanzarte a ampliar tus ventas.

Crecer en otra dirección, cuando el modelo se agote.

“No es el piloto, es el automóvil”, sugiere Tim Ferriss en The 4-hour work week, refiriéndose a que, en muchas ocasiones, el emprendedor se cree inútil porque ya no puede crecer sus ventas, sin darse cuenta que no es por falta de capacidad de él, sino de su modelo de negocio, que ha llegado a su tope.

¿Qué hacer en una situación así? Desarrollar un nuevo proyecto de negocio que se integre al que ya está funcionando. Ya sea convertirse en cliente, proveedor o competidor de su empresa actual encontrará la manera de seguir creciendo sin obligar a su empresa al desgaste.

Crecer hasta donde sea divertido.

¿Para qué emprendes? ¿Cuál es tu objetivo final? Básicamente puedo asegurarte que tu objetivo, cualquiera que este sea, cubre tres aspectos: Ganar más dinero, temer más tiempo, y ganar movilidad para poder gastar tu dinero en tu tiempo libre.

Entonces ten presente siempre tu objetivo. ¿Para qué quieres una empresa más grande si esto te implicará menos tiempo libre y menos movilidad? Es válido tener un tope máximo, no caigas en la trampa de querer crecer si no sabes para que.

Crece todo lo que puedas, pero en el crecimiento encuentra la diversión.