Echando a perder

En alguno de mis proyectos de empresa se me ocurrió la grandiosa idea de hacer una alianza con una persona experta en ventas. Sin ser socios yo le vendía a él a un precio y él revendía mis servicios a los clientes finales, ganando la diferencia.

Una magnífica idea, en teoría. En la práctica fue este ejercicio el primero que me hizo darme cuenta que la venta no puede estar en manos de otro. Podemos tercerizar lo que sea, pero si queremos tener éxito, tarde o temprano habremos de enfrentarnos a vender, por más pavor que nos genere la idea.

Este simpático aliado, por supuesto, hizo siempre de las suyas. Vendía cuando quería, y cuando cobraba no me pagaba. Y mientras tanto yo tenía que hacer frente a la renta, la nómina y una buena cantidad de gastos fijos, que no se cubrían con los ingresos.

Pero no hay mal que dure cien años. Un buen día me armé de valor e inicié un proceso de cobranza que terminó en proceso judicial. Y ese tema en particular es materia de otro escrito.

El asunto es que de pronto ten{ia yo una empresa sin ventas y un pavor de salir a vender. Conseguí un directorio de las empresas del gremio de mis clientes (en la cámara del gremio) y lo repasé tantas veces hasta que me lo sabía de memoria, pero sin atreverme a hacer nada.

Y aquí viene lo divertido. Lo platiqué con una amiga, que siempre ha dicho que no es vendedora, y me dio la mejor lección de ventas que haya recibido en mi vida.

Me sugirió escribir una carta de presentación personalizada para cada una de las personas en esa base de datos y enviarla por mensajería en sobre cerrado, no por correo electrónico, ya que muchas de esas cuentas de correo son manejadas por los asistentes y no por los tomadores de decisiones.

En sobre cerrado, porque en la mayoría de los casos la correspondencia en papel si llega a las manos de la persona indicada.

La carta básicamente solicitaba tener una reunión para platicar de nuestros servicios. La respuesta automática fue bajísima. Pocos llamaron al recibir la carta, pero eso era ya un avance muy superior a lo que había obtenido de la parálisis en la que me encontraba.

A esto siguieron llamadas telefónicas de seguimiento para cada uno de los destinatarios. Y el método lo fui afinando poco a poco. Al principio encontraba cualquier pretexto para no hacer las llamadas del día, pero conforme fui logrando algunas citas el miedo se disipaba y el proceso se perfeccionaba.

Algunas veces llamaba antes de las nueve de la mañana, otras después de las seis de la tarde, horario en el que los jefes siguen trabajando pero las asistentes ya se retiraron, de manera que me brincaba un nivel de censura, porque brincar a una secretaria no es cosa fácil.

Cuando esto no era posible, solicitaba el nombre de la persona que me atendía, de manera que al siguiente intento le saludaba sencillamente por su nombre, como si ya nos conociéramos de mucho tiempo. Eso me hizo cómplice de muchas de ellas para lograr alcanzar al jefe.

La fórmula era sencilla, llamar diez veces a cada contacto, hasta lograr una cita o una negativa- Mientras no hubiera cita o una aclaración de desinterés por mis servicios las llamadas continuaban. Y las citas se concretaban.

Mismo procedimiento apliqué al seguimiento de las cotizaciones. Una vez que enviaba la cotización solicitada realizaba mis respectivas diez llamadas, hasta obtener una respuesta positiva o negativa. Si la respuesta era evasiva, la llamada se reprogramaba.

Me di cuenta entonces que el proceso de ventas no es otra cosa que eso, un proceso, completamente mecánico y repetitivo, pero absolutamente eficiente. Nada más equivocado y peligroso que referirse a las ventas como un arte. Uno de cada diez contactos de esa lista que tenía en mis manos terminó siendo un cliente, por supuesto, después de una carta, diez llamadas para una cita, una presentación, una cotización y diez llamadas para cerrar la venta. Un proceso absolutamente frío y calculado que siempre dio la impresión a mis prospectos de ser un servicio de ventas a la medida de cada uno de ellos.

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De mi muy añeja afición a la fotografía conservo una serie de imágenes almacenadas en mi subconsciente. Sin embargo son pocas las que puedo identificar como obra de un autor determinado. Y en este grupo incluyo varias imágenes de Henri Cartier-Bresson.

Dos señoras platicando en una banqueta mientras el perro de una de ellas, parado en dos patas, trata de llamar la atención de la otra, recargando sus patas delanteras en el abrigo.

Un hombre asomado por una puerta al tiempo que su perro se asoma a husmear en la banqueta.

Una pareja de amantes en lo alto de Notre Dame, con una gárgola de testigo mientras él le roba un beso a ella.

O la imagen congelada de un hombre y su reflejo que saltan de una escalera para aterrizar en un charco.

Son, todas estas, imágenes que ejemplifican aquello por lo que Cartier-Bresson se distinguió. Son imágenes que atrapan el “instante decisivo”. Imágenes de una acción en el clímax.

El “instante decisivo”, aunque breve, parece perpetuo. Sin él lo demás pierde sentido.

Y al puro estilo de Cartier-Bresson, nuestras empresas se vuelven sólidas cuando están repletas de “instantes decisivos” en la vida de nuestros clientes.

Hay tres “instantes decisivos” que nos relacionan con nuestros clientes, y para esos tres instantes trabajamos todo lo demás.

El primer “instante decisivo” se da en el anaquel, o en el caso de un servicio que no se exhibe en una tienda, en el proceso de decisión de compra. Ahí, donde todos estamos queriendo ser los elegidos. Ahí donde el comprador toma la decisión a partir de lo que ve, de lo que lee, de lo que entiende. ¿Que es lo importante para decidirse a comprar? ¿Cómo influyen las formas y los colores, la información, las características en la decisión de compra? ¿Cómo ser el elegido?

El segundo “instante decisivo” entre nuestro cliente y nuestra empresa se produce en el lugar y al momento del consumo. Abrir una botella de shampoo en la regadera y sentir la fragancia o recibir un empaque en casa y abrirlo para encontrar el nuevo gadget. ¿Cómo es? ¿Cómo está empacado? ¿A que huele? ¿Cómo se siente? La experiencia de compra en ese momento queda grabada en la mente de nuestro cliente.

El tercer “instante decisivo” aparece cuando esta experiencia de compra concuerda con nuestra Promesa Característica. Cuando nuestro cliente corrobora que lo que le prometimos lo cumplimos. Cuando sabe que puede confiar en nosotros. Cuando está seguro que nuestra palabra vale.

Y a la manera del hombre que brinca de la escalera y queda congelado en una imagen duradera, así se mantienen suspendidos esos instantes decisivos de nuestros clientes con nuestra empresa. Si la experiencia ha valido la pena, pronto lo tendremos nuevamente con nosotros, incluso podemos considerar que se habrá convertido en un evangelista de nuestra marca, recomendándonos con todo aquel que se cruza a su paso.

Si la experiencia ha sido mala, jamás lo volveremos a ver y dedicará sus esfuerzos a recordar a todos lo mal que le fue en los “instantes decisivos”. Y si hemos pasado sin pena ni gloria, difícilmente nos recordará.

¿Que está haciendo tu empresa para mejorar estos tres instantes decisivos? ¿Que estás haciendo para sobresalir al momento de la compra? ¿Que pasa por la mente y los sentidos de tu cliente al momento del consumo? ¿Eres congruente con tu promesa característica?

El resultado de estos “instantes decisivos” es el inicio de la construcción de una marca sólida. Una marca reconocida y percibida por los clientes como confiable. Tal como Cartier-Bresson se ha quedado grabado en mi mente, mientras otros fotógrafos pasaron por mis ojos sin pena ni gloria.

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-Tu libro me ha inspirado a realizar mi propio negocio, pero no hablas sobre que hacer si te asaltan y ahora estoy pensando en cerrar- me escribió Carlos Alejandro en Twitter. Y cuanta razón tiene su comentario.

Cuando iniciamos una empresa existen tantos imponderables que nos pueden sacudir brutalmente y mandarnos a la lona en un instante. En esta categoría entran particularmente todos aquellos riesgos ligados a la inseguridad, los accidentes y los desastres naturales.

He visto empresas tambalearse por un accidente a uno de sus clientes dentro de sus instalaciones, o la muerte de un empleado no asegurado en un accidente laboral. De la misma forma hay capitales que se pierden en un robo, un incendio o una inundación.

Y si queremos alargar la lista podemos hablar de los fraudes electrónicos, los cheques robados o los fraudes.

Todo lo que de inicio es buena voluntad y ánimos exaltados se va al precipicio cuando vemos tambalearse aquello que con tanto esfuerzo hemos construido, por fuerza de la naturaleza, abuso de otros o imprudencia.

Y por ello bien vale la pena darse un tiempo para analizar y reflexionar sobre cada uno de los riesgos que puede enfrentar nuestra empresa, ya sea en proyecto o en plena operación. Hacer una pausa dentro del trajín y analizar con calma los riesgos de accidentes, de catástrofes naturales o los ligados a la delincuencia a los que estamos sujetos día con día en nuestra empresa.

¿Son estos riesgos lo suficientemente grandes para poder poner en peligro la supervivencia de nuestra empresa? ¿O son riesgos calculados que, si bien nos pueden afectar, no vale la pena invertir más recursos en minimizarlos?

Si estamos en el segundo caso, de maravilla. Simplemente no perdamos de vista el hacer una reserva para posibles eventualidades y de esta manera evitaremos golpes fuertes en el flujo de efectivo de nuestra empresa, de manera que nuestra operación se vea afectada.

Pero si por el contrario podemos percibir riesgos de gran magnitud que pongan en juego nuestro patrimonio, bien vale la pena dedicar un poco más de tiempo para prevenir estas situaciones y evitar que la realidad nos sorprenda.

¿Riesgo de asaltos? ¿Que sucede si cambio de ubicación? ¿Que tan viable es trabajar a puertas cerradas? ¿Cada cuanto debo hacer depósitos al banco para no tener mucho efectivo? Incluso contratar un servicio de traslado de valores. Y si mis inventarios son muy valiosos ¿puedo reducir la cantidad de mercancía en inventario aunque esto me implique hacer pedidos con más frecuencia? ¿Puedo establecer como política la recepción de pagos solamente con tarjeta de crédito y evitar el efectivo? ¿Y si instalo una alarma contra asalto?

¿Que medidas puedo tomar para reducir cada uno de esos grandes riesgos que amenazan constantemente mi empresa? ¿Que inversiones o cambios en mis operaciones debo implementar para llevar el riesgo a un nivel controlado que no me afecte?

Y si después de un análisis detallado encuentro que no están en mis manos las soluciones para dormir tranquilo sin arriesgar demasiado, entonces es conveniente voltear a ver hacia el campo de los seguros y las fianzas.

Un seguro es precisamente una herramienta diseñada para repartir el riesgo. Claro, tiene un costo. Pero este costo es solamente un porcentaje mínimo de lo que está en juego. Y siempre será mejor pagar una póliza mensual de algo que puede suceder pero nunca pasa, que no pagar una póliza de algo que suena improbable pero llega a suceder.

Y lo más grave es que cuando sucede nos pega con tubo.

No somos un país previsor. No tenemos la cultura de asegurarnos, aún cuando conocemos todos los riesgos que tenemos como país. Me parece que es buen momento de comenzar a disciplinarnos en el uso de los seguros, y proteger con ello nuestro futuro.

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Un tesorito cayó en mis manos. Lo devoré de punta a punta en una sentada, y ahora en un plan más relajado me daré a la tarea de desmenuzarlo por pedacitos para disfrutarlo por completo.

Hoy un tesorito como este es un excelente refuerzo a lo aprendido durante mis primeros (muchos) años de emprendedor. Lástima que cayera en mis manos cuando la lección fue aprendida a la mala.

El único consuelo que me queda es invitarlos a disfrutar de él antes de que vivan los mismos errores que tantos (abanderados por mi) cometimos en temas de finanzas personales y que nos costaron los primeros frentazos o las primeras quiebras de nuestros proyectos de negocio.

Me refiero a “Toma el control de tu dinero”, libro escrito por Karla Bayly y publicado por Endira. Una lectura recomendada para todos los que tienen atorado el asunto del dinero, pero obligada para quienes quieren emprender.

Porque no cabe duda, y la experiencia así me lo ha enseñado, que parte del éxito de una empresa está  ligado a las finanzas sanas de quien maneja esta empresa. Porque si hacia nuestra economía familiar tenemos un verdadero desorden, seguramente este desorden terminará por contaminar las finanzas de nuestra empresa.

En la otra mano, si llevamos la administración de una empresa bajo los mismos preceptos que usaríamos para administrar la economía de nuestro hogar, seguramente andaremos con paso firme, siempre que seamos bien administrados en lo personal.

¿No sabes cómo administrar una empresa? ¿No estudiaste nada relacionado al tema en tu vida? Lee este libro, aplícalo en tu vida, y luego aplícalo en tu empresa. No hay pierde. Te lo garantizo.

Y ya por si fuera poco, Karla Bayly desarrolla particularmente el tema de los cuidados que hay que tener al emprender desde el punto de vista del dinero. Solamente dedica seis de las 110 páginas del libro a este asunto, pero en esas seis páginas hay tanta sabiduría que vale la pena recapitular las ideas más relevantes para tenerlas presentes al momento de emprender:

“El mejor negocio es el que surge de tu experiencia y tu pasión.”

“Evita caer en la trampa del modelo corporativo. Las reservas del dinero se agotan antes que el negocio genere entradas.”

“Conoce bien a tu futuro socio. ¿Demasiada opulencia? Cuidado. ¿Problemas personales? Cuidado.”

“Nunca, jamás utilices tus tarjetas de crédito personal para financiar tu negocio.”

“No instales una oficina o punto de venta de inmediato sino hasta probar que existe un mercado para tu producto o servicio y que sus ventas soportarán el costo de dicha oficina.”

“Considera los beneficios del comercio electrónico. Mucho más barato que tener un local abierto a la espera de clientes.”

“Trabaja sin salario.” Maravillosa recomendación y contraria al vox populi.

Los errores financieros más frecuentes que asesinan empresas (via Karla Bayly):

“No priorizar y optimizar gastos.”

“Olvidar presupuestar y controlar los flujos de efectivo.”

“No hacer uso de herramientas de análisis financiero.”

“Desconocer y/o no utilizar el punto de equilibrio.”

“No evaluar la sensibilidad de las utilidades.”

“Desconocer el costo de capital.”

“No considerar diferentes alternativas de inversión.”

Y por último “Tener a un equipo directivo capaz y motivado es la receta número uno del doctor para casos de enfermedad empresarial.”

Esto resume solamente seis páginas de un libro sencillo, divertido y lleno de sabiduría. Ojalá que haya despertado su curiosidad por leerlo y convertirlo en uno de esos libros de cabecera.

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Mecánica de materiales. Es sin lugar a dudas la materia que menos atrajo mi atención en el plan de estudios de la carrera de Ingeniería Industrial. No sólo por el contenido del curso, sino particularmente por lo antipático del profesor que lo impartía y el horario de las clases.

Levantarse a las cinco de la mañana para llegar a escuchar clase de siete, todavía dormido y escuchando sobre aleaciones de metales y demás temas áridos, en un mal horario y provenientes de un tipo de personalidad grisácea puede traerme muy malos recuerdos de mis épocas de estudiante universitario.

Sin embargo, como sucede siempre, aún dentro de este ingrato escenario, algo pudo llamar mi atención. La explicación de cómo y porque mezclar concreto y varilla para construir los castillos y las trabes de un edificio.

La tediosa voz del profesor quedaba de lado al recordar la cantidad de veces que en la escuela primaria, al regresar a mi casa por las tardes, tuve que cruzar por la construcción del edificio de oficinas que levantaron en lo que antiguamente era mi jardín. Siempre me llamó la atención ver los cerros de varilla doblada y acomodada en el piso, la manera en que construían con alambre la estructura de hierro que posteriormente era forrada con madera para recibir el concreto colado y formar finalmente una columna.

Muchos años después recibía la explicación de todo este proceso, abriendo un oasis en la materia más aburrida.

Si la estructura lleva puro concreto, es demasiado rígida, por lo tanto se puede fracturar con facilidad. Si la estructura es solamente de hierro, es demasiado flexible, por lo tanto no puede construirse una estructura alta sin que se colapse.

Lo ideal es mezclar concreto y varilla para tener una mezcla entre rigidez y flexibilidad que permita tener una estructura alta y resistente sobre la que se puede edificar correctamente.

Desde entonces, cada que veo una construcción en proceso, recuerdo la importancia del cálculo adecuado de la mezcla entre varilla y concreto, entre flexibilidad y rigidez necesarias para tener una estructura duradera. Por supuesto de la fórmula no me acuerdo, nunca la he necesitado y seguramente nunca la necesitaré.

Y también recuerdo esta mezcla cada vez que me encuentro en un proceso de negociación. Porque las negociaciones, como los castillos y las trabes, no pueden ser solamente de concreto rígido, ya que una negociación rígida terminará por fracturarse con facilidad. Tampoco las negociaciones pueden ser completamente flexibles como la varilla, pues no podrán mantenerse en pie sin colapsarse.

La negociación ideal lleva una mezcla correcta de concreto y varilla. La negociación perfecta es rígida en una proporción y flexible en otra. Y esta combinación de rigidez y flexibilidad permite que las negociaciones generen una estructura sólida sobre la cual se pueda construir una relación duradera.

La fórmula exacta del cálculo de las proporciones de rigidez y flexibilidad en una negociación no me la se. Nunca la he necesitado y es muy probable que nunca la necesite. Simplemente, en medio de una negociación imagino una columna de un edificio cortada transversalmente, y veo en esta imagen un cuadrado de material rígido como el concreto, pero con algunos círculos de flexibilidad proporcionados por la varilla. Ambos mezclados, pero también es cierto que no es en partes iguales. Siempre se requiere más concreto que varilla en una construcción.

Siempre se requiere un poco más de rigidez que de flexibilidad en una negociación.

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Cuando tenemos a nuestro cargo un equipo de personas, no hay cosa peor que creer que la motivación funciona a la manera americana del “one size fits all”, o lo que es lo mismo “una misma talla ajusta a todos”.

Existen tantas formas de motivación como personas hay en este planeta. Pero no, tampoco se trata de que el emprendedor o el director se convierta en un experto en sociología o psicología para poder descifrar a cada individuo. Básicamente porque esto puede llevarnos más tiempo y ser mucho más complejo que la propia complejidad que encierra el administrar una empresa.

Comprender el problema en lo general nos puede ayudar a desarrollar una adecuada motivación para nuestro equipo de trabajo.

Todos los seres humanos tenemos necesidades. Estas necesidades pueden ser cubiertas con diferentes incentivos. Si logramos alcanzar el incentivo, nos sentimos satisfechos. Pero si no logramos alcanzar el incentivo nos sentimos frustrados. Y si nos mantenemos en la constante frustración viviremos perturbados.

¿Donde quedó la motivación? Cuando conocemos el incentivo que puede satisfacer nuestras necesidades, esto dispara una conducta para alcanzar el incentivo. Esa conducta es la motivación. Es la acción que nos mueve, derivado de la necesidad existente.

Entonces, en un plano hipotético, si una persona no tuviera ninguna clase de necesidad, no habría incentivo que motivara una conducta en él. Esto, para beneficio de quienes lideran un equipo, no es así. Todos tenemos necesidades, y por lo tanto todos podemos ser motivados por algún incentivo.

Pero también es cierto que no todos tenemos las mismas necesidades, y por consecuencia no funciona igual un mismo incentivo en dos personas.

¿Cómo descifrar las necesidades de cada uno de nuestros colaboradores? En principio es la observación la que nos permitirá descifrar estas necesidades. Y con el afán de no convertirnos en psicólogos especializados, sino mantenernos en nuestro interés de liderar y motivar, podemos agrupar a las personas en tres, según sus necesidades.

Hay quienes tienen necesidad de triunfo, necesidad de logro y necesidad de agradar.

Los primeros, los que buscan el triunfo, son agresivos, imponen ideas, anteponen su trabajo a la familia, hablan más de lo que escuchan. Son los clásicos que sufren de estrés.

Los que buscan agradar tienden a ser serviciales, buscan complacer, se sienten mejor con el aprecio de los demás que con los triunfos. Evitan las discusiones, cediendo cada

Los que tienen necesidad de logro son un poco más equilibrados. Lo que importa es alcanzar el objetivo, pero sin estropear las buenas relaciones. Hablan y escuchan. Invitan a los demás a participar. Preguntan.

¿Que sucede si ofreces un ascenso a un puesto directivo a una persona con necesidades de agradar? Que lejos de motivarlo lo pondrás en una situación conflictiva, porque si logra el incentivo, este no satisface su necesidad, ya que ser el jefe de sus compañeros implica en automático desagradarles. Como resultado preferirá no alcanzar el incentivo.

Es claro que cada uno de estos tres grupos tendrá incentivos diferentes para la realización de una misma tarea. La responsabilidad del líder está en desarrollar estos incentivos a modo, y que la tarea impuesta para obtener el incentivo sea adecuada al tamaño del mismo, ya que si el incentivo no se obtiene la frustración aparece.

Y no hay nada peor que un equipo frustrado, sobre todo si la frustración es constante. Entonces si, por protección natural, quien no logra un incentivo permanentemente, entonces lo sustituye. Y el esquema de motivación se vuelve más complicado.

Un poco de observación y mucho de sentido común es, sin duda, la mejor herramienta de soporte para un modelo de motivación.

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- No esperes vender cientos de miles de ejemplares de tu libro fácilmente – le aconsejaba yo a un autor cuyo título acaba de ver la luz.

- ¿Porque no? – argumento una amiga suya – No te limites. Desde que uno inicia un proyecto, decide si este proyecto será pequeño o grande. Si tú piensas en pequeño, así será. ¿Porque te limitas?

Claro, una más de estas que insinúa que todo el poder está en nuestra mente.

Mientras escuchaba toda su argumentación, aprendida de los grandes gurús americanos, solamente recordaba aquello que Carlos Pascual (no el embajador de Estados Unidos en México, sino el actor y escritor) tanto repite en sus conferencias:

“¿Y que? Si alguien te dice: “Tú puedes brincar ese obstáculo, solamente piénsalo”, ¿que haces? ¿Brincarlo? Y cuando te das un catorrazo por intentarlo ¿que piensas? ¿que no lo declaraste con suficiente energía? ¿Porque no mejor dedicas un tiempo al análisis de ese obstáculo? ¿Cuanto mide? ¿De que está hecho? ¿Cuanto soy capaz de saltar sin un entrenamiento? ¿Y si en lugar de saltarlo lo rodeo que pasa?”

Y concluye diciendo: “Todo aquel que te diga que todo lo puedes es un farolón”.

Vaya que si. Vaya que creer que todo se puede sin considerar que existen restricciones es verdaderamente un sueño. Un sueño cuyo origen es evitar el trabajo duro.

Sueña. Por supuesto. Tanto como quieras y tan alto como anheles. Y después aterriza ese sueño a la realidad de tus restricciones. Si consideras que mereces más, adelante. Simplemente considera que mientras más lejos te encuentres de tus verdaderas restricciones, más trabajo te costará llegar allá. No se trata de que no lo logres, simplemente se trata de entender que no basta con ponerlo en tu mente, sino de superar las restricciones que tienes enfrente.

Este tema lo explica muy bien Eliyahu M. Goldratt, autor de La Meta y varios libros más. El centro de sus escritos es la Teoría de las Restricciones (TOC por sus siglas en inglés: Theory of Constraints).

Entre muchos ejemplos, Goldratt plantea uno donde expone que dos empresas pueden compartir el mismo mercado, con estrategias comerciales similares y eficientemente administradas. ¿Cual puede ser la diferencia entre los tamaños de las dos empresas? La capacidad que tenga cada una de hacerse de recursos, particularmente de capital. Por lo que la empresa con mayor capital, en condiciones similares de operación, será forzosamente la más grande.

La decisión de la pequeña por crecer no es un elemento suficiente para que esta crezca, dada la restricción que tiene de obtener un mayor capital. No está en su mente el problema, no está en los límites de sus deseos ni sus ambiciones. Está en la absoluta realidad de que su capital es menor que el de su competencia.

Y, por supuesto, eso no quiere decir que no pueda conseguir más capital. Simplemente quiere decir que conseguir ese capital le puede generar un mayor desgaste que a su competencia, quien tiene una menor restricción en ese asunto particular.

Así funcionan las cosas. Si escribes un libro, no esperes que se vendan cientos de miles, al menos que estés dispuesto a hacer maravillas para lograrlo. No basta con que lo desees fervientemente, sino que encuentres el modo de superar tus restricciones. Y eso lleva sacrificios.

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Tan pronto como suene la campana haré  lo que tantas veces he platicado con mi entrenador. Brincaré con seguridad al cuadrilátero y mantendré una estrategia ofensiva. Lo mantendré contra las cuerdas el mayor tiempo posible.

Si evito que tenga salida por el lado derecho lo tendré dominado durante siete rounds. Durante todo ese tiempo, y siempre contra las cuerdas, iré ablandándolo poco a poco con golpes en el hígado.

A partir del octavo round todo será  simplemente culminar con ese ataque y buscar el triunfo por knock out. A toda costa evitar que la definición sea por puntos. No me la puedo jugar.

***

Cierro esta venta, que es la más importante, y con eso la empresa arranca de maravilla. Tan solo de la venta a este cliente puedo obtener lo suficiente para vivir. Ya después me sigo buscando clientes más pequeños, o desarrollando otros productos para este cliente. Pero por lo pronto puedo tener la tranquilidad de que mi vida está resuelta en lo económico.

Siempre he pensado que tener buenos contactos en buenas empresas hace la gran diferencia. Si no fuera por la relación que tengo con el comprador de la cadena nunca hubiera logrado nada. Pero en estos casos solamente hay que esperar.

***

Años de entrenamiento. Si existe un deporte demandante sin duda es el boxeo.

Y pensar que en la vida me pasó  por la mente llegar a estar a un paso de pelear por el campeonato mundial. Pensar que llegué al gimnasio buscando chamba de ayudante.

Recuerdo todavía aquel día en que me pidieron que me pusiera la careta y los guantes. Yo nunca me he aguantado, siempre he sido de mecha corta. Y que te metan un trancazo nomás para entrenar a otro no es lo mío.

Pobre chavo. Pero bien lo valió. La vida me cambió desde entonces.

Me convirtieron en una máquina demoledora. Cada parte de mi cuerpo recibió el trabajo necesario para la función que tenía que desarrollar. Cada minuto de entrenamiento ha valido la pena.

***

Los estudios nunca fueron lo mío. Me gustaba más la fiesta. Pero esa fiesta, a pesar de lo que siempre me dijo mi madre, es la que me ha llevado a donde estoy. A las puertas del éxito.

Mi carácter sociable me ha desarrollado las relaciones que cualquier cerebrito quisiera. Y no basta que se la pase uno a todo dar a la hora de las copas. Eso es solamente el principio del arte de la venta. Lo difícil viene después.

Aprovechar las relaciones en beneficio de los negocios, y al mismo tiempo no ser un parásito. El beneficio debe ser mutuo. Eso es lo que me ha llevado hasta aqui.

Hoy tengo al fabricante de un lado y al comprador del otro. Yo en medio, pero sin mi este negocio no se da.

***

Ahi está. La campana. Un brinco y a encontrarme con él en la otra esquina. Todo marcha sobre ruedas. El contra las cuerdas. Y cerrándole la salida. Siete rounds más y….

Wow. ¿Que hago en la lona? …2…3…4… ¿Que pasa? ¿Porque cuentan? Mejor me paro de volada.

A seguir. Caray. ¿De donde salió  ese golpe? No lo vi venir.

El cuerpo no responde igual. ¿Cuerdas? ¿Que cuerdas? Con que logre terminar este primer round me doy por bien servido.

Espero que en mi esquina tengan una nueva estrategia. Espero que la pueda aplicar, pero sobre todo espero que funcione.

***

¿Cuantas veces habré visitado estas oficinas en los últimos seis meses. Ya hasta Laurita, la recepcionista, me saluda como si me conociera de toda la vida.

Una vez más por el pasillo, hacia la sala de juntas. En cuanto tenga el pedido en mis manos mandaré  un mensaje al área de producción. Hay que ganar todo el tiempo, no vaya a ser que no entreguemos.

¿Porque tardan tanto? Nunca había esperado tanto tiempo aqui.

…

Si, por supuesto, no te preocupes. Lo entiendo.

…

¿Y ahora? De regreso en la calle y sin pedido. Y sin posibilidades. ¿De donde salió la idea de que este producto no va a funcionar? ¿Porque ponen gente incompetente en los corporativos? ¿Y cómo es posible que mi cuate tuviera que reportarle al más incompetente?

¿Y ahora?

¿Cómo le digo a mi socio que ya no nos van a comprar? ¿Por donde empezar? Tanto tiempo invertido en esto. Nunca pensé que no se pudiera dar. Era imposible.

¿Y ahora?

***

Como bien dicen los cánones del boxeo: “Todo peleador tiene un excelente plan de pelea… hasta que recibe el primer trancazo en la cara.”

- Me gustaría dar una vuelta por el pueblo antes de tomar la decisión de quedarme a pasar la noche – comentó  el visitante extranjero. – Pero si le parece bien, le dejo pagada la noche. Si no me quedo me devuelve usted el dinero y todos felices y contentos.

El dueño del hotel aceptó. Nada tenía que perder. Era un día de poco movimiento y ahora tenía la posibilidad de ocupar uno de sus cuartos por toda la noche.

Comenzó con el hotel hace algunos años, cuando en la fiesta patronal llegaron tantos visitantes y con tan pocas habitaciones, que se le ocurrió poner un letrero en la puerta de su casa: “Se renta cuarto con desayuno incluído”, y así nació su “Bed and breakfast”, al cual fue construyendo algunos cuartos adicionales cuando el dinero lo permitía.

Ahora él dice tener un “Hotel boutique”, pero la realidad es que le va mejor con la clientela que espera servicio de motel.

Encargó el hotelero a su recamarera que cuidara el negocio y salió al bar.

- Vengo a pagarle la cuenta que traía pendiente – dijo al dueño del bar – ahora que me cayó una lanita.

Y el dueño del bar tomó el dinero que el hotelero acababa de recibir del visitante extranjero que paseaba por el pueblo. Su negocio había comenzado como cantina, pero los tiempos modernos lo habían cambiado todo. Ahora esto era un bar. Las mujeres entraban y bebían, incluso algunas veces bebían más que los hombres. Nada que ver con los viejos tiempos.

El dueño del bar encargó el negocio al barman (antes mejor conocido como el cantinero) y salió  en dirección a la tienda de abarrotes.

- Y con esto saldamos entonces mi cuenta, espero que me respete mi crédito – le dijo al abarrotero mientras le pagaba con el dinero que había recibido del hotelero y salió  del lugar.

El abarrotero había heredado la tienda de su señor padre, quien ya falleció. Nunca le han gustado los negocios. Pasa todo el día detrás del mostrador y poco ha cambiado las formas de trabajo desde hace cuarenta años. Pero, bueno, le da para vivir. Si a aquello se le puede llamar vida.

Encargó el abarrotero a su ayudante y salió corriendo a casa de Rosita.

- Rosita, aquí te pago lo que te debía – dijo mientras entregaba el dinero que el dueño del bar le había entregado- espero verte la próxima semana.

Rosita, la sexoservidora, que acostumbraba llamarse Shakira cuando llegaban visitantes extranjeros e inventar que era originaria de Brasil, aunque todos en el pueblo sabían que nunca había salido de ahí, tomó el dinero mientras recordaba sus inicios en esta línea del autoempleo. Tantos años de esto. Ahora estaba pensando hacer de aquello un emporio capacitando a algunas jovencitas ávidas de emprender.

Salió de su casa y se dirigió  al hotel.

- Entonces con esto están pagadas las habitaciones, me parece que la otra semana estaré por acá  nuevamente – le dijo al hotelero mientras entregaba el dinero que acababa de recibir del abarrotero y se retiró.

- Ya he visto todo, un pueblito simpático, la gente muy amable. Pero creo que aprovecharé que todavía quedan algunas horas de sol y seguiré mi camino hasta el otro pueblo.

- No hay ningún problema – respondió  el hotelero al viajero, al tiempo que devolvió el dinero que había dejado en garantía por la habitación – lo esperamos pronto por acá.

Y el viajero siguió su camino sin advertir que en su corta visita por aquel pintoresco pueblo, y sin gran esfuerzo de su parte, había reactivado la economía local.

Hoy todos están libres de deudas, y nadie gana, pero cómo se divierten.

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